Управление человеческим капиталом: цели, методы, результаты

 Управление человеческим капиталом компании – тема не новая. Тем не менее механизмы такого управления используются далеко не повсеместно. Причин можно назвать несколько: во-первых, до отношения к персоналу, как к ценнейшему ресурсу, требующему особых управленческих подходов, предприятию необходимо дорасти. Иными словами, когда налажены системы управления финансового, маркетингового и логистического, приходит черед глубинного анализа механизмов управления человеческого ресурса. Возможно, это не совсем правильный подход, но на практике происходит именно так. Следующая причина: фактическое отсутствие информации о указанных механизмах.

То есть, сам термин «человеческий капитал» известен, а вот сведения о том, как им управлять очень малодоступны.
Почему капитал? По определению, капитал – это совокупные ресурсы, используемые в бизнесе. Люди, работающие в компании, помимо физической, производительной рабочей силы, обладают также и неким интеллектуальным, образовательным потенциалом, набором навыков. Кроме того, каждый человек может являться и непосредственным носителем некоей технологии, механизма, подхода и даже наработанных и отлаженных контактов. Человек ушел – технология не используется. Соответственно, персонал компании однозначно является ресурсом, при чем ресурсом едва ли менее ценным, чем техника, оборудование и даже денежные средства. Так почему же к технике мы относимся бережно, заботимся о ее модернизации и поддержании в должном состоянии, а жизнедеятельность более ценного ресурса, приносящего большую прибыль, пускаем на самотек? Или того хуже, относимся к нему как сугубо затратному, хотя необходимому, атрибуту рабочего процесса?

Так вот, предприятия, осознающие ценность человеческого фактора и относящееся к нему как к капиталу, к ресурсу, работающему на повышение экономической стоимости по статистике являются наиболее перспективными, а чаще просто ведущими. Важный момент – понимание пользы, выгоды, которую кадры приносят предприятию. Помимо того, что благодаря им рабочий процесс происходит вообще, хорошая команда работает на прирост стоимости компании. Лояльность клиентов, торговая марка, инновационные подходы, корпоративный климат – все эти факторы, как известно, являются составляющими процесса увеличения стоимости предприятия, и не достижимы никаким другим путем, кроме как усилиями персонала.

Итак, работники предприятия – это высококачественный и ценный ресурс, которым для большей эффективности и улучшения качества результата, нужно грамотно управлять. К сожалению, довольно часто в понятие «управление человеческим капиталом предприятия» вкладывают не совсем правильный смысл. Речь идет о психологических манипуляциях. С одной стороны, попытки подойти к вопросу управления людьми с позиции психологии очень логичны. Но психология сама по себе, и манипуляция людьми – вещи абсолютно разные. Американские улыбки и неизменное «How are you?» работает в Соединенных штатах, поскольку является определенным культурным атрибутом. У нас – другая коммуникативная культура, другие представления о вежливости и внимании. Случай из жизни: руководитель предприятия, прочитав несколько поверхностных книг о технологиях завоевания лояльности персонала, стал отмечать в ежедневнике кому, какой комплимент и когда сказать. Все шло замечательно ровно до того момента, когда кто-то из сотрудников не увидел этой записи. Дальше ни о какой лояльности речь уже не шла, скорее стоял вопрос о том, как удержать хоть кого-то на прежнем рабочем месте. То есть, если применение манипулятивных инструментов и допустимо, то только при одном условии: тот, кто этим занимается – высококвалифицированный профессионал. Иначе на нет сводится все – и здоровые методы мотивации, и заинтересованность персонала в результативности работы, и уважение к компании. Человек различает искреннее отношение и лесть на уровне внутреннего дискомфорта, и рано или поздно понимает, что происходит. Не говоря уже о том, что непрофессиональная манипуляция может просто-напросто навредить человеку, к тому же очень существенно.  

Итак, о техниках качественного и грамотного управления человеческим капиталом. Важно понимать, что глобальная задача любой деятельности в этой сфере – направление целей персонала и предприятия в единое русло. Вещь довольно банальная, но далеко не всегда работающая. К тому же проблемы довольно часто возникают и с определением самого «русла». Для того чтобы объединить цель, ее для начала нужно конкретизировать. Вопросом «для чего мы работаем, к какой цели идем» владельцы бизнеса и руководители обычно не задаются  вообще. А если приходится, наиболее распространенный ответ – заработать деньги. Уже что-то. Вот только для плодотворной и, что наиболее важно, продолжительной и стабильной работы такая цель не подойдет. Слишком размыто и неопределенно. Подходящей целью для «продвинутых» и ориентированных на долгосрочную перспективу предприятий может стать максимизация собственной рыночной стоимости. Экономическая стоимость компании – конкретный, глобальный и удобный для обоснования любых управленческих решений показатель. В условиях непрекращающегося увеличения конкурентного давления, стандартизации и глобализации рынка выигрывают только те предприятия, которые стоят дороже других, и постоянно за этим следят. Это – факт, доказанный опытным путем на рынках стран с рыночной экономикой. И в идеале к указанной цели должны стремится и сотрудники предприятия, и владельцы бизнеса.

Заинтересовать сотрудников в увеличении стоимости предприятия можно несколькими путями. Первый, и наиболее действенный – выделение самостоятельных центров финансовой ответственности, то есть наделение сотрудников полномочиями персонального управления финансами своего подразделения, ответственностью за результат и, собственно говоря, полноправного обладания этим самым результатом в финансовом выражении (подробно о мотивирующей составляющей процесса создания самостоятельных бизнес -единиц в рамках одной компании читайте в предыдущем номере «ОК»). Второй момент – основополагающий. То есть его наличие является точкой опоры для всего остального, и никак наоборот. Речь идет о своеобразном психологическом контракте, условно заключенном между сотрудником и предприятием. Психологический контракт – это соглашение, подразумевающее ряд взаимных ожиданий и удовлетворение потребностей, возникающих в результате отношений «организация - люди». Разговор идет не о формальном документе – обычно такие моменты так или иначе обсуждаются сторонами, на пример в ходе собеседования при приеме на работу. Чем подробнее и чаще будут оговариваться взаимные обязанности, обязательства, права и ожидания, чем оперативнее будут обсуждаться любые несоответствия первоначальному контракту, тем больше будет лояльность персонала к компании и, соответственно, желание каждого из сотрудников работать на достижение единой цели. Желание осознать совместимость собственных, личных целей с глобальной задачей своего предприятия, и действовать, опираясь на это убеждение.

Это, как уже было сказано, глобальные задачи и элементы процесса управления человеческим капиталом. Теперь о внутреннем наполнении.

Основная составляющая, на которую опирается механизм управления человеческим капиталом, - мотивация. При чем мотивацию, в данном случае, стоит понимать не как систему неких стимулов, которые применяет работодатель для повышения  производственной результативности. Механизм управления персоналом как капитальным ресурсом компании предполагает другое определение мотивации – движущая сила, присутствующая внутри индивида, побуждающая его к активности, направленной на удовлетворение потребностей или оправдание каких-либо ожиданий. Модель мотивации такого класса выглядит следующим образом:

Не стоит понимать момент подталкивания и стимулирования такой движущей силы только как элемент внутренней, душевной и интеллектуальной мотивации. Она, как и всякая другая, также взаимосвязана и с материальным поощрением. Хотя из практики известно, что заработная плата не является ни стимулом ни мотиватором к работе. Фиксированная часть заработной платы (как и социальный пакет) – базовые элементы, то есть гигиенические факторы (по Герцбергу). Но значимость их состоит в том, что без них не работают все остальные стимулы. То есть, это необходимое но недостаточное условие. Развитие экономических стимулов на зрелом уровне мотивации подразумевает внедрение справедливых финансовых поощрений, и позволяет сделать всю систему, все факторы вдвойне эффективными. Справедливые поощрения – это те, которые неразрывно связаны с результатом, обеспечивают эквивалентность между ценностью отдачи и внесенного вклада. Вознаграждения могут быть денежными либо другими (например, социальные льготы), но суть в одном – достичь справедливой связи вознаграждения с результатами труда возможно путем построения системы участия персонала в прибыли, будь то доля в бизнесе или распределение зависящей от результативности работы премии.

Итак, понятными стали следующие вещи: отношение к персоналу как к капиталу, а не как к неизбежному центру возникновения затрат, тянет за собой необходимость внедрения специальных методов управления им. Первая и основная составляющая такого метода  – объединение целей каждого отдельного сотрудника предприятия с целями владельца. Для того, чтобы это осуществить, с сотрудником должен быть заключен так называемый психологический контракт. Последний, к тому же, должен постоянно обсуждаться, корректироваться в зависимости от обстоятельств, обновляться и расширяться. Закрепление пунктов психологического контракта возможно методами мотивации, но мотивации не совсем такой, какой мы привыкли ее видеть. Тут более подходит грамотное объединение внутренней мотивированности, личной заинтересованности каждого в результате с внешними факторами, то есть вознаграждениями любого характера. Грамотность такого объединения может быть достигнута путем установления справедливости в цепочке вознаграждений. И тут возникает проблема – как справедливо оценить вклад каждого рабочего места в общий результат? На каком основании можно утверждать, что результат работы этого сотрудника заслуживает, к примеру, вознаграждения в размере 100 долларов, а этого – 5000 долларов?

Существует методика оценки результативности каждого сотрудника по отдельности. Внедрение такой системы на предприятии требует дополнительных ресурсов, программного обеспечения и даже, особенно для предприятий с большим кадровым составом, создания новой рабочей единицы. Упрощенно методика выглядит следующим образом: рабочие места классифицируются по уровням важности для организации в целом, тарифицируются в любых удобных выражениях (баллах, на пример), определяются показатели результативности каждого рабочего места. По итогам периода, фактический результат сравнивается с запланированным перечнем результатов, и оценивается по выбранной шкале. Каждое предприятие может создавать такую систему так, чтобы она максимально соответствовала его нуждам.
Таким образом, каждый сотрудник по окончании месяца (недели, дня) получает вознаграждение в размере напрямую зависящем от того, что он реально принес предприятию. Важный момент – сотрудники обязательно знают о системе и механизмах ее работы, имеют возможность посчитать свою выгоду от того или иного действия. Возникает та самая внутренняя заинтересованность в постоянном улучшении и продвижении вверх. Возникает лояльность к общей цели предприятия. Экономическая стоимость компании растет.