Человеческий капитал

Организации начинают придавать все большее значение нематериальным характеристикам, таким как лояльность, способность устанавливать взаимоотношения с потребителями и готовность идти на риск, а также ищут способы их формальной оценки. И понимая, насколько дорогостоящ потенциал таких человеческих качеств, компании преобразуют их в нечто более конкретное — человеческий капитал. По мере того как выражение «человеческий капитал» входит в корпоративный лексикон, многие компании свободно оперируют этим понятием, не предпринимая никаких попыток измерить или управлять активами, о которых они говорят. В результате очень сложно установить связь между размышлениями сотрудников и финансовыми результатами, полученными компанией.
Концепции человеческого капитала и интеллектуального капитала тесно связаны, и их часто путают. Интеллектуальный капитал — это более широкая из двух концепций. Она включает в себя совокупные знания, которыми обладает организация в лице своих сотрудников, а также в виде методологий, патентов, архитектур и взаимосвязей. Человеческий капитал — подмножество этой концепции. «Человеческий капитал — это все, что касается людей, их интеллекта, знаний и опыта», — считает Джеймс Хетч, директор по кадровым вопросам и управлению персоналом отдела обслуживания человеческого капитала компании Arthur Andersen. Хетч утверждает, что человеческий капитал выходит за рамки знаний и умений, включая в себя и другие качества, такие как лояльность, мотивация и умение работать в команде.
Работа с человеческим капиталом становится все важнее, поскольку на современном рынке труда специалисты имеют огромную свободу выбора своих работодателей. «Основная причина, по которой сотрудники уходят из компании, состоит в том, что они не ощущают своей востребованности или не видят перспектив для полного развития своих возможностей», — считает Ник Бонтис, директор компании Institute for Intellectual Capital Research. Управление человеческим капиталом помогает эффективно использовать опыт и знания сотрудников, чтобы помочь им полностью реализовать свой потенциал.
Как же все происходит? Сторонники концепции управления человеческим капиталом уверены, что, измеряя широкое влияние, которое сотрудники оказывают на финансовые показатели организации, компании могут выбирать, управлять, оценивать и развивать возможности своих сотрудников так, чтобы преобразовать их человеческие качества в весомые финансовые показатели компании. Хотя такой подход предполагает поиск способов количественной оценки того, что прежде считалось нематериальными активами, специалисты, реализующие такие методики, отмечают, что на рынке бизнеса аналогичные подходы уже используются. Резкий рост стоимости акций компании Yahoo к примеру, отражает не только финансовое состояние компании, но и потенциал, который складывается из знаний, умений и способности к поиску новых решений ее сотрудников.
Тем не менее многие руководители компаний отказываются от инвестиций в программы развития человеческого капитала (такие как, к примеру, обучение персонала в организации), поскольку осознают все трудности, связанные с определением возврата от таких инвестиций. Хетч считает, что в конечном итоге в этом виноваты руководители отделов кадров, и заявляет, что им следует более тщательно выполнять свою работу. «Специалисты по кадрам утверждают, что вы не можете измерить человеческий капитал, — с сарказмом заметил Хетч. — Но вы можете измерить все, что хотите измерить. Если вы что-то не в состоянии измерить, то вам не стоит и пытаться этим управлять».
Естественно, что тех, кто скептически относится к идее управления человеческим капиталом, находится немало. Фредерик Рейчелд, сотрудник консалтинговой компании Bain & Co., считает, что вместо того, чтобы разглагольствовать о таких «модных» вещах, как человеческий капитал, компаниям следует придерживаться зарекомендовавших себя общепринятых подходов к развитию возможностей своих сотрудников. По мнению Рейчелда, анализ процента отсева ведущих сотрудников и заключение действительно партнерских соглашений с ними позволит компании сохранить лучших специалистов и развивать их навыки весьма эффективно. Кроме того, многие руководители и аналитики настаивают на том, что человеческий капитал отрицает какое бы то ни было измерение, и утверждают, что компании на самом деле девальвируют ценность сотрудников, когда пытаются подходить к их оценке как к оценке финансовых активов.
Как и во многих спорах, истина лежит где-то посредине. «Измерения обычно неточны, но сам по себе процесс измерения необычайно важен», — уверен Том Давенпорт, руководитель компании Towers Perrin и автор книги «Человеческий капитал: что это такое и почему люди в него инвестируют» (Human Capital: What It Is and Why People Invest It. Jossey-Bass, 1999). Действительно, даже Бонтис отмечает, что точная количественная оценка невозможна, да и не особенно нужна. Но организации постепенно осознают важную связь между человеческим капиталом и финансовыми результатами компании — связь, которую не способны учесть традиционные бухгалтерские методы.
Компании понимают, что связь может проявляться, а может и не проявляться в конкретных показателях или цифрах, выражающих ценность человеческого капитала. Но пытаясь количественно определить ее, они могут понять, в чем состоит вклад в работу компании каждого из сотрудников, насколько они преданы своей работе, что они думают о компании и какова вероятность, что они уволятся. Часто в процессе оценки человеческого капитала компании получают полезное представление о своих организациях и приобретают важную для работы информацию. В данной статье мы расскажем о четырех компаниях, предпринявших попытку оценить свой человеческий капитал.
Пионер в управлении человеческим капиталом
Яркий след в области оценки интеллектуального и человеческого капитала оставил Лейф Эдвинсон (см. врезку «Интеллектуал»), бывший директор по интеллектуальному капиталу шведской страховой компании Skandia, существующей уже 144 года. (Эдвинсон ушел из Skandia в сентябре 1999 года, чтобы стать исполнительным директором и специалистом по знаниям Universal Networking Intellectual Capital — новой компании в области интеллектуального капитала, расположенной в Стокгольме.)
Эдвинсон начал работать над вопросами человеческого капитала в Skandia в 1991 году. Руководители компании поняли, что являются обладателями огромных, хотя и невидимых на первый взгляд активов, ценность которых просто не учитывается на биржах ценных бумаг, и они захотели найти способ оценить эти активы и добиться признания этой ценности на рынке. Эдвинсон разработал матрицу, получившую название Skandia Navigator — инструментарий, позволивший выявить и увеличить интеллектуальный капитал в подразделении Assurance Financial Services (AFS) компании Skandia. Navigator показывает, как человеческий капитал (в сочетании с потребительским капиталом, внутренними процессами и способностями компании к инновациям) создает финансовую ценность компании. Используемый как модель планирования бизнеса, Navigator предлагает общие перспективы на основе прошлого (ориентация на финансовые показатели), настоящего (ориентация на потребителя, процесы и человеческий фактор) и будущего (ориентация на обновление и развитие) компании (см. врезку о Skandia Navigator). Программное обеспечение, известное как Dolphin, которое базируется на концепции Navigator, дает пользователям представление о работе компании с учетом ориентации на конкретный фактор и позволяет моделировать различные сценарии развития, например увеличение стоимости акций компании или рост объема продаж.
С помощью Navigator компания Skandia представила свои цели в виде более конкретных факторов, а затем измерила эти факторы на уровне отдельных сотрудников, группы, направления деятельности и на корпоративном уровне. Эдвинсон объясняет, что, изучая степень реализации каждого из определяющих успех факторов на каждом уровне, Skandia может легко выявить то, что он называет корнями финансовых плодов организации.
На уровне отдельных сотрудников American Skandia (американский филиал компании) использует Navigator для анализа производительности и роста квалификации каждого из сотрудников. Сотрудники оцениваются по важным для успеха компании факторам, которые связаны со стратегическими направлениями и ценностями компании. К примеру, если компания пришла к выводу, что необходимо увеличить инвестиции в обучение сотрудников, то с помощью Navigator можно определить количество часов обучения, которые получил каждый конкретный сотрудник, и объем средств, потраченных на этого сотрудника. Кроме того, сотрудник может сам обратиться к программе Dolphin в intranet-сети компании Skandia, чтобы выяснить, какие курсы он мог бы прослушать в ближайшие полгода-год. Кроме того, Navigator может предоставить данные о росте производительности, рекордных достижениях и указать новые цели для обновления и развития.
На корпоративном уровне Skandia отслеживает стоимость своего человеческого капитала за счет использования индекса доверия, который отражает мотивировку, лояльность и компетентность сотрудника. Компания также анализирует текучесть кадров, стоимость обучения в расчете на сотрудника, средний стаж работы и средний уровень образования, чтобы получить более ясную картину о состоянии своего человеческого капитала. Начиная с 1994 года Skandia параллельно с годовым отчетом готовит отчеты по интеллектуальному капиталу компании. Аналитики проявляют большой интерес к отчетам Skandia. В конце концов, рынок всегда учитывал нематериальные активы предприятия, называя это «престижем компании», но нигде никогда не проводили измерения, на основе которых аналитики могли бы строить свои оценки этого самого престижа.
Хотя большинство компаний в качестве основного параметра успеха называют финансовый капитал, Skandia рассматривает человеческий капитал как движущую силу инноваций; финансовый капитал — это просто конечный результат. Этот подход к оценке развития позволил ей добиться реальных результатов: с того момента, как Skandia начало в 1991 году использовать Navigator, ее валовая прибыль выросла с 300 млн. долл. до 16 млрд. долл. (в 1998 году). Эдвинсон объясняет этот рост новаторским подходом Skandia к «созданию организационной системы, в которой могут расцветать человеческие таланты». Он считает, что в значительной степени этот успех обусловлен применением инструментария Navigator и тем фактом, что Skandia продолжает исследовать человеческий капитал.
Знать лучших
Хотя Skandia — бесспорный лидер в области измерения человеческого капитала, другие организации создают более скромные программы, сосредоточивающиеся на одном или двух конкретных аспектах измерения. Одной из таких организаций, погрузившейся в глубины изучения человеческого капитала, стала Georgia Merit System — система управления кадрами штата Джорджия. Старший консультант по кадровым вопросам Чарли Брукс использует процесс исследования компетентности, получивший название Strategic Assessment Research, для того чтобы выявить ценность совокупного человеческого капитала сотрудников всего штата. Этот процесс включает в себя измерение производительности каждого сотрудника, чтобы выявить лучших, затем проводится серия интервью с каждым из сотрудников и определяется, как работают самые лучшие специалисты.
Чтобы выяснить, что же объединяет всех лучших специалистов, Брукс проводит собеседования. Он просит сотрудников сообщать ему мельчайшие подробности своей работы и документирует правила, методы и принципы работы лучших специалистов. Когда Брукс проводит собеседование с претендентом на работу, он обращает внимание на качества, которые, как было выяснено, являются определяющими для эффективного выполнения конкретных служебных обязанностей. И что, возможно, самое важное — он учит агентов использовать методы и решения лучших специалистов. Так, проведя исследование в компании, занимающейся грузоперевозками, Брукс пришел к выводу, что даже, на первый взгляд, незначительные детали, такие, например, как время дня, когда сотрудники принимают заказы на перевозку, могут иметь значение; лучшие специалисты компании стремились собрать все заказы до обеда.
Брукс еще и еще раз подчеркивает, что он только пытается выявить ключевые поведенческие характеристики, которые серьезно влияют на производительность работы, и передать их в виде наилучших практических решений.
Совершенствование опыта сотрудников
Alabama Gas (или Alagasco, как называют это подразделение корпорации Energen) журнал Fortune дважды называл компанией, в которой лучше всего работать. Во многом такое признание обусловлено тем, что компания предпринимает попытки измерить отношение сотрудников к своей работе и создает программы, позволяющие количественно его определить и строить стратегию своего развития с учетом этого отношения. Компания тщательно отслеживает степень удовлетворенности сотрудников, поскольку напрямую связывает с этим степень удовлетворенности потребителей.
В начале 90-х годов Майкл Уоррен, председатель совета директоров и исполнительный директор Alagasco, занялся поиском путей усовершенствования опыта сотрудников в компании. Исследование показало, что организации, в которых, как принято считать, лучше всего работать, также оказываются наиболее успешными в своих отраслях. Компания Alagasco начала серию программ, призванных усовершенствовать опыт работы своих сотрудников. Например, компания реализовала программу Temporary Reassignment Program, позволяющую сотрудникам попробовать себя в должностях, круг обязанностей которых коренным образом отличается от тех, что им обычно приходится выполнять. Цель программы состоит в том, чтобы дать сотрудникам возможность получить новые навыки, а также расширить их опыт. Когда сотрудники играют роли, о которых они и мечтать не могли в свете своих традиционных обязанностей, это не только дает им уверенность в своих собственных возможностях, но и позволяет добиться признания и уважения со стороны менеджеров и коллег.
Хотя деятельность компании получила весьма благоприятные отзывы в прессе, Уоррен признает, что «ценность одного сотрудника и уровень его участия измерять очень трудно». Влияние степени удовлетворенности сотрудника не так просто преобразовать в долларовый эквивалент, но Уоррен настаивает, что тем не менее это составляет основу успеха компании.
Ведение учета
Компании, предлагающие товары и услуги, не единственные организации, заинтересованные в поиске способов увеличения стоимости человеческого капитала. Одна из организаций НБА использовала в прошлом году программное обеспечение компании HR Technologies, чтобы оценить, как можно создать лучшую команду, учитывая способности игроков. Фактически команда обсуждала такие вопросы сугубо кулуарно, и широкой публике ничего не известно о применении этого ПО. Программа HR Technologies позволяет руководству команды оценивать не только технические параметры игроков, такие как процент забитых мячей и переданных пасов, но и менее «материальные» качества, в частности отношение к игре и лояльность к команде. Анализ обоих наборов атрибутов помогает определить, обладает ли конкретный игрок всеми характеристиками, которые требуются организации для того, чтобы использовать все грани его таланта. Как заметил Пол Сторфер, один из основателей и руководителей HR Technologies, когда вы сравниваете Ларри Берда и других игроков по уровню физической подготовки, он ничем особым не выделяется. «Но Берд очень упорно работает, — объяснил Сторфер. — Он обладает интеллектом и прекрасной реакцией, что и позволяет ему быть лучшим игроком».
При заключении контрактов менеджеры команды НБА смогут с помощью этого ПО определить, с кем из свободных агентов они могли бы подписать контракт, учитывая, как каждый игрок дополняет качества и навыки игроков, уже входящих в состав команды. Хотя тренеры уверены, что молодым спортсменам понадобится несколько лет, чтобы соответствовать уровню НБА, они набирают их, надеясь, что работа бок о бок с ведущими игроками поможет им быстрее развиваться. Команда, работающая с HR Technologies, считает, что такого рода измерения помогут ей намного проще найти будущего Карла Мелона и существенно уменьшат риск принимаемых решений.
Дейнтри Даффи — старший обозреватель журнала CIO.