Человеческий капитал организации

Работники становятся капиталистами не от размывания собственности на корпоративные активы (акции), как утверждает молва, а от приобретения знаний и навыков, имеющих экономическую ценность.
 
Т.Шульц, нобелевский лауреат
В последние годы стало общим мнение о том, что эффективность развития экономики современных государств в огромной степени зависит от средств, вкладываемых в "человеческий фактор", без этого невозможно обеспечить поступательное развитие общества. Так в США, по некоторым оценкам, доля инвестиций в человеческий капитал составляет более 15% ВВП, что превышает "чистые" валовые инвестиции частного капитала в заводы, оборудование и складские помещения [4], т.е. с высокой долей уверенности можно констатировать, что один из самых высоких показателей уровня вложений в человеческий капитал в мире напрямую связан с самыми высокими в мире показателями уровня развития экономики.
 
Теория "человеческого капитала"
Еще в XVII веке родоначальник английской классической политэкономии Уильям Петти впервые попытался оценить денежную стоимость производительных свойств человеческой личности [14]. По его мнению, "ценность основной массы людей, как и земли, равна двадцатикратному годовому доходу, который они приносят". Ценность всего населения Англии того времени он оценил примерно в 520 млн. ф. стерлингов, а стоимость каждого жителя - в среднем 80 фунтов стерлингов. Он отмечал, что богатство общества зависит от характера занятий людей и их способности к труду. Так взрослого Петти оценивал вдвое дороже, чем ребенка, а "моряк в действительности равен трем крестьянам".

В 1812 году в России Людвиг Якоб высчитал сравнительные издержки от найма вольного работника н крепостного, выразив их в натуральных единицах: пудах и четвертях ржи [7]. В расчетах он использовал понятие "недополученного" или "упущенного" дохода.
Было присуждено две Нобелевские премии в области экономики за разработку теории человеческого капитала Теодору Шульцу (1979 г.) и Гэри Беккеру (1992 г.).
Хотя основной вклад в популяризацию идеи человеческого капитала был внесен Т.Шульцем [27], классикой современной экономической мысли стал одноименный трактат Г.Беккера [10]. В основу анализа он положил представления о человеческом поведении, как рациональном и целесообразном, применяя такие понятия, как редкость, цена, альтернативные издержки и т.п., к самым разнообразным аспектам человеческой жизни, используя также те, которые традиционно находились в ведении других социальных дисциплин. Сформулированная им концепция стала основой для всех последующих исследований в этой области.
Человеческий капитал, по мнению Г.Беккера, - это имеющийся у каждого запас знаний, навыков, мотиваций. Инвестициями в него могут быть образование, накопление профессионального опыта, охрана здоровья, географическая мобильность, поиск информации. Вначале интересы исследователя были связаны с оценкой экономической отдачи от образования.
Беккер первым осуществил статистически корректный подсчет экономической эффективности образования. Для определения дохода, например, от высшего образования - из пожизненных заработков тех, кто окончил колледж, вычитались пожизненные заработки тех, кто не пошел дальше средней школы. Издержки обучения, наряду с прямыми затратами (плата за обучение, общежитие и т.д.), в качестве главного элемента содержат "упущенные заработки" или, т.е. доход недополученный учащимися за годы учебы. По существу, потерянные заработки по своей ценности соотносятся со временем, затраченным учащимся на обучение, и являются альтернативными издержками его использования. Определив отдачу от вложений в учебу, как отношение доходов к издержкам, Беккер получил цифру в 12-14% годовой прибыли.
 
Анализ человеческих ресурсов (АЧР)
 
Одной из наиболее интересных и известных у нас попыток использования теории человеческого капитала на корпоративном уровне является концепция "Human Resources Accounting" или "Анализ человеческих ресурсов" (АЧР), предложенная Эриком Флэмхольцем еще в начале 60-х годов (в разработке концепции также участвовали М.Александер, Р.Германсон, Р.Вудраф, Д.Боуэрс и др.) [20].
АЧР стал возможен с появлением интереса к персоналу, как к важному ресурсу организации, в использовании которого скрыты значительные резервы. Любой ресурс характеризуется, в первую очередь, экономической эффективностью использования. Необходимо было разработать инструменты, позволяющие менеджерам эффективней использовать свой персонал, оценивать уровень эффективности и выразить ее в - общей для других видов ресурсов - денежной форме. Существовавшая тогда и существующая сегодня система учета не позволяет рассматривать персонал, как объект для инвестиций. Так приобретение обычного компьютера за пару тысяч долларов будет рассматриваться как увеличение активов компании, а затраты в несколько десятков тысяч долларов на поиск высококвалифицированного специалиста как единовременные расходы, снижающие прибыль в отчетном периоде.
В своих первых работах Э.Флэмхольц указал на три основные задачи АЧР: предоставить информацию, необходимую для принятия решений в области управления персоналом как для менеджеров по персоналу (МП), так и для высшего руководства; обеспечить менеджеров методами численного измерения стоимости человеческих ресурсов, необходимых для принятия конкретных решений; и, наконец, заставить руководителей думать о людях не как о затратах, которые следует минимизировать, а скорее, как об активах, которые следует оптимизировать.
Итак, можно сказать, что АЧР - это процесс выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ресурсах лицам, принимающим решения в организации. Если рассматривать деятельность по управлению персоналом как набор некоторых функций, то возможности АЧР в рамках отдельных функций можно представить следующим образом:
- при отборе персонала АЧР позволяет сделать процесс планирования потребностей в персонале, планирования бюджета приобретения человеческих ресурсов более эффективным и, предоставив систему оценки экономической ценности кандидатов, даст менеджеру, проводящему отбор, возможность выбрать того из них, кто способен принести компании большую пользу.
- АЧР может облегчить принятие решений, связанных с распределением ресурсов на развитие персонала, помогая спланировать бюджет на программы подготовки работников и определить ожидаемый уровень отдачи от инвестиций в подготовку (сегодня инвестиции в обучение основаны лишь на вере в их полезность).
- АЧР может помочь руководителю в выработке кадровой политики, т.е. оценить плюсы и минусы набора специалистов извне и продвижения своих работников внутри организации. Решение будет аналогично решению "сделать-или-купить" в производственной сфере.
Расстановка персонала - процесс распределения между людьми различных организационных ролей и задач. В идеале при расстановке персонала необходимо учитывать три переменные: производительность (назначение наиболее квалифицированного для данной работы человека), развитие (дать возможность другим работникам развить свои навыки, осваивая новые обязанности) и индивидуальное удовлетворение самих работников. АЧР способен определить значения этих факторов и привести их к общему знаменателю - денежной форме. Далее методы линейного программирования позволяют оптимизировать их значения, облегчив, таким образом, принятие решений о расстановке кадров.
Проблема удержания персонала в организации напрямую связана с проблемой сохранения и увеличения ее человеческого капитала. Уход ценных людей снижает человеческие активы организации, т.к. вместе с работниками "уходят" и сделанные в них инвестиции (расходы на поиск, привлечение, обучение и т.д.). Система мониторинга уровня человеческого капитала, созданная с помощью инструментов АЧР, могла бы сделать эффективным управление человеческими ресурсами организации. Но проблема сохранения человеческого капитала связана не столько с потерями инвестиций в результате текучести кадров, сколько с сохранением и повышением профессиональной квалификации сотрудников.
На практике уровень сохранности человеческих ресурсов оценивают через уровень текучести персонала. Однако этот показатель имеет значительные недостатки. Во-первых, текучесть отражает уже случившиеся события, на которые руководство уже не может повлиять. Поэтому она не может использоваться для ранней диагностики проблемы. Во-вторых, уровень текучести не отражает экономические последствия от потери ценных работников, которые должны быть выражены в денежной форме.
АЧР может обеспечить раннюю диагностику проблем, связанных с текучестью, учитывая индикаторы состояния персонала так, чтобы менеджеры имели возможность оценить тенденцию и принять решения прежде, чем люди начнут покидать организацию.
Системы оценки и вознаграждения. Процесс оценки персонала является по сути суррогатным способом измерения индивидуального вклада (опросники, ранжирование и т.п.) каждого работника в общий результат работы всей организации, т.е. ценности или стоимости работника для организации. АЧР должен обеспечить менеджера точными данными об индивидуальной ценности, выраженными в денежной форме, а также повлиять и на политику вознаграждения, так как часто пытаются связать заработную плату и личный вклад каждого работника.
Использование персонала - процесс использования труда работников для достижения целей организации. АЧР мог бы создать общую систему координат для оценки эффективности всех аспектов работы с персоналом - оптимизация стоимости человеческих активов организации. Критерием такой оценки для менеджеров по персоналу может быть измеряемый рост стоимости человеческих ресурсов организации.
Пока все перечисленное выше можно рассматривать как своеобразный манифест, программу исследований. По одним направлениям достигнут определенный успех, по другим - это еще предстоит сделать. Рассмотрим некоторые из конкретных инструментов, разработанных в рамках АЧР.
 
Определение издержек
Одним из самых распространенных подходов (в основном из-за его простоты) к измерению стоимости человеческих ресурсов (ЧР) является анализ издержек. Здесь и далее под понятием стоимости ЧР будем понимать не только цену их приобретения (существуют и такие трактовки), но и их ценность для организации или способность приносить будущую выгоду. Существует множество концепций издержек в разных разделах экономической науке, но, в общем, издержки можно определить как то, чем необходимо пожертвовать ради обладания какими-либо ресурсами или выгодой. Любые издержки могут включать затратную составляющую (потребленная часть издержек) и активную (то, что способно принести будущую пользу - доход). При анализе человеческих ресурсов обычно используются понятия первоначальных и восстановительных издержек.
Первоначальные издержки персонала включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников. Это понятие аналогично понятию первоначальных издержек физического капитала, например, завода или конвейерной линии. Наиболее общий поэлементный состав первоначальных издержек приведен в табл.1. Важно отметить, что их состав зависят от конкретного случая, целей, для которых они рассчитываются, и, наконец, доступности данных.

Таблица 1.

 Восстановительные издержки (издержки замещения) - это сегодняшние затраты, необходимые для замены, работающего работника, на другого, способного более эффективно выполнять те же функции. Восстановительные издержки состоят из издержек приобретения нового специалиста, его обучения (ориентации) и издержек связанных с уходом работающего работника. Издержки ухода могут включать и прямые выплаты увольняющемуся работнику и косвенные затраты, связанные с простоем рабочего места во время поиска замены, снижением производительности труда работника с момента принятия решения об увольнении и его коллег.
Восстановительные издержки можно разбить на два вида в зависимости от объекта, к которому они относятся. Если руководитель желает заменить уволенного работника на человека с такими же профессиональными качествами, т.е. на человека, способного выполнять также хорошо ту же работу на том же месте, то такие издержки относятся не к личности работника, а к его рабочему месту, позиции в организации. Называются они позиционными. Но ушедший работник, обладающий определенным набором личных и профессиональных качеств, мог бы принести пользу компании и на других позициях. Поэтому, если происходит не только замена конкретного человека с его личными способностями, проявляемыми на определенном месте, но и всех его потенциальных возможностей, т.е. пользы, которую он смог бы, вообще, принести организации, то издержки на такую замену будут относиться не к месту, а к личности и называться личностными восстановительными издержками. Определить их крайне сложно. В этом случае обычно используются позиционные издержки замещения. 
 
Измерение индивидуальной стоимости
Хотя использование первоначальных или восстановительных издержек человеческих ресурсов позволяет в какой-то мере оценить их стоимость для организации, такая оценка достаточно условна. Так, два работника, на приобретение и подготовку которых были затрачены одинаковые средства, могут впоследствии обладать совершенно разной производительностью, а значит и разной ценностью для организации.
Экономическая теория стоимости основывается на предпосылке, что нечто может обладать какой-либо стоимостью, если оно обладает способностью приносить какую-либо выгоду или доход. Если нечто не обладает такой способностью, то оно не имеет и стоимости. Концепция стоимости человеческих ресурсов основана на той же предпосылке. Человеческие ресурсы обладают стоимостью, если они способны приносить в будущем доход, предоставляя свою рабочую силу. Или, можно сказать, стоимость персонала, как и любых других ресурсов, есть сегодняшняя стоимость ожидаемых от них будущих услуг и доходов. Стоимость человека для организации также зависит от срока, в течение которого он сможет предоставлять организации свои услуги и приносить доход, т.е. срока работы в данной организации.
Ученые из Мичиганского университета предложили модель индивидуальной стоимости работника, основанной на понятиях условной и реализуемой стоимостей [20].
Согласно их модели, индивидуальная ценность работника определяется объемом услуг, который работник предоставит или реализует, работая в данной организации. Это определяет ожидаемую условную стоимость работника (УС). В то же время индивидуальная ценность зависит от того, останется ли работник в данной организации и именно здесь реализует свой потенциал. Таким образом, УС включает весь потенциальный доход, который работник может принести организации, если бы он всю оставшуюся жизнь проработал бы в ней. Ценность работника с учетом вероятности того, что он останется работать в организации в течение какого-то времени определяет ожидаемую реализуемую стоимость (PC). То есть, ожидаемая реализуемая стоимость состоит из двух элементов: ожидаемой условной стоимости и вероятности продолжения членства в организации. Последняя выражает ожидание руководства по поводу того, какая часть этих доходов будет реализована в организации до предполагаемого времени ухода работника.
Математически это можно выразить следующими уравнениями:
РС = УС х Р(О) (1)
Р(Т) = 1 - Р(О) (2)
АИТ = УС - РС = РС х Р(Т) (3)
где УС и PC - ожидаемые условная и реализуемая стоимости, Р(О) - вероятность того, что работник останется работать в организации некоторое время, Р(Т) - вероятность его ухода из организации или показатель текучести, АИТ - альтернативные издержки текучести.
Данное уравнение определяет стоимость человеческих ресурсов как вероятностную величину. Для организации это может означать, что не всегда работник с наибольшим потенциалом будет наиболее полезен компании. И менеджер по персоналу, стремящийся оптимизировать стоимость своих человеческих ресурсов, должен предпочесть кандидата с наибольшей реализуемой стоимостью, а не просто наиболее способного.
Здесь также показана зависимость стоимости человеческих ресурсов от степени их удовлетворенности. Поэтому удовлетворенность должна измеряться и доводиться до руководства организации.
 
Стохастическая позиционная модель
Для измерения в денежной форме индивидуальных условной и реализуемой стоимостей была разработана стохастическая (или вероятностная) позиционная модель (СПМ) [21]. Ее алгоритм включает следующие шаги:
Определить взаимоисключающий набор должностей или позиций, которые могут быть заняты работником в организации.
Определить стоимость каждой позиции для организации.
Определить ожидаемый срок работы человека в организации.
Оценить вероятность того, что работник будет занимать каждую из определенных в п.1 позиций в определенный момент в будущем.
Дисконтировать ожидаемый в будущем денежный доход для определения сегодняшней стоимости.
На первом шаге фактически составляется карьерная лестница работника в данной организации: последовательная цепочка позиций или служебных состояний с учетом такого состояния, как уход из организации.

 

Затем составляется так называемая матрица переходов, в которую заносят количество перемещений работников между позициями с учетом ухода и "нулевого" перемещения (см. табл. 4).
Таблица 4.

Таблица 9.
Работники, прошедшие программу подготовки

Сравнение двух матриц привело к следующим важным выводам. Во-первых. Участие в программах обучения увеличивает шансы на повышение по карьерной лестнице. Так вероятность продвижения с позиции инженера на 10-15% выше у прошедших обучение. Во-вторых, у прошедших подготовку ниже вероятность ухода из компании на 5% в каждой из возможных позиций. А оба эти показателя влияют на индивидуальную стоимость работника.
Определения уровня дисконта. Руководство компании определило, что удовлетворительная стоимость денежных ресурсов для компании составляет 10%. Консультант решил использовать эту цифру для дисконтирования стоимости будущих услуг.
Вычисление ожидаемой реализуемой стоимости. Используя величины, определенные на предыдущих шагах, консультант смог по формуле (5) рассчитать индивидуальные реализуемые стоимости для позиции инженера в случае прохождения им программы обучения и в обратном случае. Эти стоимости, рассчитанные на десятилетний срок, составили $ 93.541 и $ 80.931 соответственно. Сравнение полученных цифр говорит о том, что программы развития действительно увеличивают стоимость работников для компании. Это увеличение складывается из роста вероятности продвижения по службе и уменьшения вероятности ухода из компании.
Поскольку программы подготовки направлены на развитие индивидуальных навыков, необходимых в работе, участие в них должно увеличивать производительность труда. А, следовательно, и индивидуальную стоимость, если, конечно, программа достигает своих целей. Но в данном примере изменение стоимости служебных состояний не принималось во внимание из-за трудности его оценки, и стоимости брались постоянными. Но, не смотря на это, проведенный анализ предоставил необходимую информацию для принятия решения о продолжения финансирования учебных программ.
 
Литература
Беккер Г. Экономический взгляд на жизнь. Лекция лауреата Нобелевской премии в области экономических наук за 1992 г./ Вестник С.-Петербургского университета, серия 5., вып.3, 1993.
Беккер Г. Экономический анализ и человеческое поведение 1 Теория и история экономических и социальных институтов и систем. Том 1, вып.1, "Зима", 1993.
Беккер Г. Человеческий капитал (главы из книги). Воздействие на заработки инвестиций в человеческий капитал / США: экономика, политика, идеология, 1993, ј11.
Беккер Г. Не жалейте денег на людей / Бизнес уик, 1996, ј6.
Вортман М.А., Лифшиц А.С. Управление персоналом в зарубежных фирмах. Иваново, 1995.
Добрынин А.И, Дятлов С.А., Коннов В.А., Курганский С.А. Производительные силы человека: структуры и формы проявления. Изд. СПб. УЭФ, 1992.
Дятлов С.А. Основы теории человеческого капитала. Изд.СПб. УЭФ, 1994.
Дятлов С.А. Экономика образования. Изд. СПб. УЭФ, 1993.
Исаенко А.Н. Кадры управления в корпорациях США. М..1988.
Капелюшников Р.И. Экономический подход Гэри Беккера к человеческому поведению 1 США: экономика, политика, идеология, 1993,ј3.
Критский М.М. Человеческий капитал. Изд. Лен. Унив., 1991.
Курошева Г.М. Управление персоналом на водном транспорте. Учебное пособие. СПб., 1995.
Марцинкевич В.И. США: человеческий фактор и эффективность экономики. - М.: Наука, 1991.
Петти В. Экономические и статистические работы. М., 1940.
Струмилин С.Г. Проблемы экономики труда. М.: Наука, 1982.
Becker G.S. Human Capital: А Theoretical and Empirical Analysis.N.Y., 1994.
Chiswick B.R. Income Inequality. N.Y., 1974.
Fitz-enz J. How to Measure Human Resource Management. N.Y.: MeGraw-Hill, 1984.
Fitz-Enz J. Human Value-Added Management. N.Y.: Jossey- Bass,1990.
Flamholtz E.G. Human Resource Accounting. N.Y.: Jossey-Bass Publ., 1985
Flamholtz E.G. A Model for Human resource Valuation: A Stochastic Process with Service Rewards. I Accounting Review, April, 1971.
Hekimian J.C., Janes C.H. Put People On Your Balance Sheet. / Harvard Business Review, January-February, 1967.
Hermanson R. Accountig for Human Assets. Ocasional Paper, NBER, ј.14, 1964.
Likert R., Bowers D.G. Organizational Theory and Human Resource Accounting. I American Psychologist, June, 1969.
Likert R. The Human Organization: Its Management and Value. N.Y.:McGraw-Hill, 1967.
Mann F.C. Toward an Understanding of The Leadership Role in Formal Organization. I Ill Leadership and Productivity. San- Francisco: Chandler, 1965.
Schultz Т. Investment in Human Capital. N.Y., 1971.
Stewart T.A. Your Company's Most Valualile Ass