Управление персоналом

5. 2.   Элементы внутренней среды организации

—  Ну какая  может  быть...   — продолжал говорить  командир, стоя спиной к своему самолету.
— ... корова! — вырвалось у всех с добавлением крепких слов.
Створки бомболюка полностью были раскрыты. В верхней его части стояла корова, упираясь копытами в боковые стенки, как гимнаст, выполняющий на кольцах упражнение «крест»...  Все вокруг было обильно вымазано навозом.

А. Рогожкин. Особенности национальной охоты

Рассмотрим подробнее каждый из элементов, представленных на рис. 5.1, с точки зрения «человеческого измерения» организации.
Цель
Ни одна организация (как формальная коммерческая структу¬ра, так и неформальное общественное объединение) не сможет сформироваться и тем более существовать далее, если не будет определена ее цель — то, ради чего организация формируется, и будет действовать в дальнейшем. Определение цели может быть дано двояким образом — для внешних наблюдателей, участников, пользователей продукцией организации, и для ее собственных участников, сотрудников, включенных в процесс функционирования.
Все большее количество организаций начинают свои презентации   и  рекламные кампании с представления   собственной миссии — утверждения, раскрывающего смысл существования организации, специфику ее деятельности и основные социальные обязательства. Примером подобного рода заявлений могут быть следующие: «Наша цель сделать мир меньше».   (телекомму¬никационная компания), «Вместе с нами в будущее». (компьютерная техника), «Нормальная техника — для удобной жизни». (бытовая техника) и др. Таким образом, миссия — это представ-ление о стратегических целях, и в этом смысле — о будущем, в которое приглашается клиент, партнер конкретной организации.
Для описания цели организации важен такой аспект, как видение, т.е. то, как организация предполагает двигаться к достижению стратегических целей, как она видит пути и этапы достижения целей. Обычно это представление ориентировано не столько на клиентов, сколько на сотрудников организации и ее стратегических партнеров. Подобное представление фиксируется в программных документах организации и называется «видение» (от англ. vision — предвидение).
Структура
Элемент, без которого не может существовать ни одна организация, — ее структура. Этим понятием описывается внутреннее строение организации, ее «морфология» или «архитектоника», наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами.  В литературе и управленческой практике выделены основных три типа организационной структуры:
1) линейная;
2) функциональная;
3) адаптивная.
1. Линейная организационная структура, которая часто называется пирамидальной, бюрократической, — строго иерархически организована, характеризуется разделением зон ответственности и единоначалием.
Выделяются два подтипа линейной организационной структуры: плоские и высокие, различающиеся количеством иерархических уровней по отношению к общему числу работников.
Преимущества линейных организационных структур:
1) четкая система взаимных связей;
2) быстрота реакции в ответ на прямые приказания;
3) согласованность действий исполнителей;
4) оперативность в принятии решений;
5) ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения.
Основная проблема организационных структур этого типа —  ограниченность количества подчиненных, которые могут «замыкаться» на одного руководителя, т. е. ограниченность диапазона (сферы) контроля.
Диапазон контроля определяется количеством связей в подразделении (организации). Эффективность управленческой деятельности зависит от типа и количества связей, число которых неизменно растет с увеличением количества сотрудников, что существенно осложняет деятельность руководителя.
Типы связей:
•   прямые единичные между подчиненными;
•   перекрестные между подчиненными;
• прямые между руководителем и любой комбинацией подчиненных.

Рис. 5.2. Типы связей

Чем больше количество связей и чем они более неформаль¬ны, тем уже должен быть диапазон контроля для сохранения эффективного управления над структурой. Поэтому при реализации сложных видов деятельности, требующих от сотрудников большого числа согласования, уточнений, консультаций со стороны руководителя, необходимы узкий диапазон контроля и высокая (многоуровневая) организационная структура.
2. Функциональная организационная структура построена по принципу распределения функций внутри организации и созда¬ния сквозных подструктур по управлению функциями (рис. 5.3)