Управление персоналом

Воспользуемся  классификационной  схемой,   предложенной Д. Коулом , чтобы раскрыть специфику каждой из выделенных парадигм кадрового менеджмента. А она определяется типом доминирующей в корпорации организационной культуры.
Бюрократическая организационная культура 
При доминировании бюрократической организационной культуры менеджер по персоналу в своей деятельности склонен руководствоваться сле¬дующими стереотипами:
1) работники — прирожденные лентяи, пассивны и нужда¬ются в манипулировании и контроле со стороны организации, поэтому менеджер, несущий ответственность за функционирование персонала организации, должен уделять особое внимание стимулированию работы подчиненных;
2) для работников побудительным мотивом в первую очередь является экономический интерес, поэтому следует делать все для того, чтобы обеспечить им максимальный доход;
3) организационная структура должна быть спроектирована таким образом, чтобы контролировать желания работников и в максимальной степени нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых действий;
4) поскольку работники по своей натуре склонны противо¬действовать целям, предписываемым организацией, и в основном не способны на жесткий самоконтроль и самодисциплину, необ¬ходим надежный внешний контроль над их деятельностью, чтобы обеспечить достижение поставленных руководством целей;
5) на руководящую работу могут выдвигаться те немногие работники, которые способны к самоконтролю и имеют высо¬кую мотивацию, целеустремленны и честолюбивы.
Органическая организационная культура
При доминировании органической организационной культуры менеджер по персоналу в своей деятельности, как правило, руководствуется сле¬дующими стереотипами:
1) работники озабочены в основном социальными нуждами и обретают чувство самоидентичности только во взаимоотношениях с другими людьми;
2) рационализация производства и узкая специализация приводят к тому, что смысл своей производственной деятельности работники видят не в самой работе, а в социальных отношени¬ях, которые складываются в процессе труда;
3) работники в большей степени склонны реагировать на воздействие своих товарищей, чем на инициативы начальства;
4) высокий уровень сплоченности делает групповое мнение основным источником морального авторитета для членов трудо¬вого коллектива;
5) работники готовы положительно реагировать на инициа¬тивы начальства, когда оно учитывает социальные потребности своих подчиненных и, в первую очередь, потребность в общест¬венном признании.
Предпринимательская организационная культура
В случае  преобладания  предпринимательской организационной культуры менеджер по персоналу руководствуется такими стереотипами:
1) работники интересуются только свои¬ми личными целями. Они равнодушны к специфическим зада¬чам организации, помимо такой универсальной цели, как дос¬тижение максимальной прибыли. Поэтому с ними лучше не об¬суждать эти задачи, дабы не вызвать излишнего сопротивления при их реализации;
2) лучший способ заставить организацию работать — нанять настойчивых, агрессивно настроенных людей и постараться со¬хранить контроль над ними в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Не исключено, что в этой агрессивной среде детальная проработка задач организации окажется бессмыслен¬ным делом, поскольку решающим фактором является инициа¬тива самих работников;
3) наиболее эффективный способ мотивации работников — вызов, который открывает хорошую возможность для их само¬реализации. При этом вызов должен быть соразмерен потенциа¬лу работников, а менеджеру следует предусмотреть в случае ус¬пеха достойное вознаграждение;
4) властные полномочия редко кому-нибудь делегируются из-за опасений возможной ошибки. Работники свободны в сво¬их действиях, пока делают «правильные» вещи;
5) ответственность не предписывается работникам, но она принимается на себя теми, кто готов при любых обстоятельствах выполнить свои обязательства, несмотря на сопряженный с этим риск. Именно эти качества особенно высоко ценятся в подчиненных, что создает в коллективе атмосферу повышенной тревожности и побуждает работников трудиться с полной само¬отдачей, не глядя на часы;
6) для таких одержимых работой предприимчивых людей не имеют особого значения должности и звания, что дает менедже¬ру определенную свободу маневра при ограниченных финансовых ресурсах, позволяя особенно долго не мучиться над вопро¬сом, чей вклад в общий результат был наибольшим.
Партиципативная организационная культура   
При  партиципативной  организационной культуре менеджер по персоналу в своей деятельности исходит из того, что
1) подавляющее большинство работников го¬товы напряженно трудиться ради достижения целей, находя¬щихся за пределами их личных интересов;
2) каждый индивидуум уникален, поэтому стандартные управленческие подходы не срабатывают, а должны быть сфор¬мулированы применительно к конкретному человеку и данной ситуации;
3) индивидуумы достаточно гибки для того, чтобы органично сочетать свои личные цели с целями команды, если сама коман¬да ясно представляет себе, к чему она стремится;
4) взаимодополнительность способностей членов команды и общность основных ценностных установок обеспечивает полно¬ценное использование индивидуальных навыков и умений при достижении общекомандных целей;
5) для координации усилий многих людей необходимы нали¬чие осмысленной коммуникации между членами группы, неза¬урядные цели должны формулироваться таким образом, чтобы энергия команды могла быть конструктивно направлена на их достижение, требуются новый тип руководства и освоение новых умений и навыков всеми членами команды;
6) процесс командообразования предполагает активное уча¬стие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, пла¬нировании совместных действий, оценке (и самооценке) полу¬ченных результатов и индивидуальных вкладов в общую работу.
Следует учитывать, что указанные парадигмы кадрового ме¬неджмента XX в. коренятся в глубинных культурных архетипах, детерминирующих социокультурную динамику современного глобального мира.

Основные культурные архетипы
Культура консолидации
Синхронные организационные системы. Коллективистская управленче¬ская форма. Органическая организационная культура. Преобладают формы организации совместно взаимодействующей деятельности. Область целеопределения — интересы различных социальных групп. Тип хозяйствования — непроизводственная деятельность, балансирование на грани выживания, свя¬занное с необходимостью восполнения убывающих источников «природных даров» (собирание плодов, охота, рыболовство; в более развитых хозяйствен¬ных формациях — добыча ископаемых и других видов сырьевых ресурсов). Общественные, коллективные формы собственности. Властный механизм — общественное мнение референтной группы («Тот, кто не с нами, тот — против нас»); основная функция — саморегуляция жизни и деятельности соци¬альных групп. Экономический механизм — очередь. Политическая культура — традиционалистского или радикального типа; общее для широкого спектра политических культур данного типа (религиозные, социально-классовые, этнонациональные, феминистские, молодежные, социокультурные) — наличие коллективистских механизмов социальной мобилизации. Основная этическая ценность — социальная справедливость, меру которой определяет авторитет (религиозный, духовный, политический). Базовый морально-психологический принцип — коллективизм.

Культура конфронтации
Закрытые организационные системы. Бюрократическая управленческая форма. Бюрократическая организационная культура. Преобладают формы ор¬ганизации совместно-последовательной деятельности. Область целеопределения — интересы «верхов». Тип хозяйствования — применение технологий, ис¬пользующих открытые человеком природные закономерности. Государствен¬ная форма собственности. Властный механизм — единоначалие с бюрократи¬ческим аппаратом («Ты — начальник, я — дурак; я — начальник, ты — ду¬рак»); основная функция — перераспределение ресурсов. Экономический механизм — рационирование. Политическая культура — консерватизм (партия власти); механизмы социальной мобилизации — принудительные. Основная этическая ценность — чинопочитание (иерархия). Базовый морально-психологический принцип — конформизм.

Культура конкуренции
Случайные организационные системы. Рыночная управленческая форма. Предпринимательская организационная культура. Преобладают формы органи¬зации совместно-индивидуальной деятельности. Область целеопределения — из¬влечение прибыли. Тип хозяйствования — рыночное хозяйство. Частная форма собственности. Властный механизм — рыночный обмен («Ты — мне, я — тебе»); основная функция — распределение товаров, услуг, капиталов и труда. Эконо¬мический механизм — аукцион. Политическая культура — либерализм. Основ¬ная этическая ценность — личная свобода как гарантия успеха. Базовый мораль¬но-психологический принцип — индивидуализм.

Культура кооперации
Открытые организационные системы. Демократическая управленческая форма. Партиципативная организационная культура. Преобладают формы организации совместно-творческой деятельности. Область целеопределения — законные интересы большинства народа при обязательном учете интересов меньшинства. Тип хозяйствования — развивающееся хозяйство, ориентированное на использование возобновляемых ресурсов, в первую очередь — человеческих. Долевые (кооперативная, акционерная) формы собственности. Властный механизм — разделение властей («система сдвижек и противовесов»); основная функция — регулирование различных сторон общественной жизни. Экономический механизм — распределение по вкладу (трудовому, капитала) и перераспределение по общественно-признанным потребностям. Основная эти¬ческая ценность — равенство всех перед законом. Базовый морально-психологический принцип — гуманизм.

Резюме
1. Актуальность профессионализации кадрового менеджмента связана с профессиональной революцией, развернувшейся в конце XX в. и обретающей глобальный масштаб. Это третья по счету профессиональная мик¬рореволюция Нового времени. Первая микрореволюция (XVI—XVII вв.) привела к секуляризации знания и возникновению свободных профессий и образованию профессиональных сообществ, ориентированных на рост многообразных рынков.
Вторая профессиональная микрореволюция разворачивалась в конце ХVIII в. — начале XX в. и сопровождалась технологическими переворотами (промышленная революция), основанными на стандартизации профессиональной деятельности и мышления. Ее результат — появление и воспроизводство массовых профессий, сорганизованных в вертикальные и горизон¬тальные профессиональные союзы.
Третья профессиональная микрореволюция в наши дни проявилась в возникновении нового типа профессионалов — транспрофессионалов, ориентированных на «кастомизацию» сложноорганизованной деятельности, которая путем трансдисциплинарного синтеза знаний обеспечивает комплексное решение, как правило, уникальных проблем. Формой социальной организации транспрофессионалов являются профессиональные сети, позволяющие в случае необходимости формировать специальные и много¬функциональные междисциплинарные команды. Основная проблема, с которой сталкиваются работники кадровых служб в начальный период третьей профессиональной микрореволюции, — проблема профессиональной ресоциализации.
В связи с этим профессиональная миссия менеджера по персоналу в современных условиях может быть сформулирована следующим образом: находить и выращивать транспрофессионалов, формировать из них разно-профильные команды и обеспечивать успешное решение ими комплексных проблем. Чтобы реализовать эту миссию, менеджер по персоналу должен освоить техники созидания и воспроизведения форм совместно-творческой деятельности.
2. Генезис совместно-творческой деятельности сопровождался последовательной трансформацией организационных культур (бюрократиче¬ской, органической и предпринимательской), на основе которых возникает партиципативная организационнная культура, находящая воплощение в корпорациях принципиально нового типа: «организации без границ», «глобальные корпорации», «научающиеся организации».
Императивы совместно-творческой деятельности таковы:
принцип индивидуального творчества — постоянное развитие способностей каждого индивидуума (через обучение действием, включенностью в системы непрерывного образования и самообразования);
принцип социального творчества — разработка и институционализация необходимых для решения стоящих задач социальных структур;
принцип культурного творчества — ориентация в совместной деятельности на высшие культурные достижения, на инновационные процессы и изобретательства;
принцип морального творчества означает готовность человека служить моральным образцом другим и самому себе.
3. В течение XX в. в зависимости от того, какой тип организационной культуры доминировал в корпорации, в кадровом менеджменте возникли четыре парадигмы кадрового менеджмента со своим культурным архетипом:
1) научная организация труда — бюрократическая культура (культурный архетип конфронтации);
2) человеческие отношения — органическая культура (культурный архетип консолидации);
3) контрактация индивидуальной ответственности — предприниматель¬ская культура (культурный архетип конкуренции);
4) командный менеджмент — партиципативная культура (культурный архетип кооперации).

Контрольные вопросы
1. Какую роль сыграла профессионализация управления персоналом в становлении кадрового менеджмента?
2. Охарактеризуйте форы институционализации профессиональной деятельности в Новое время и в XX в.?
3. В чем заключается новая миссия менеджера по персоналу в XXI в.?
4. Покажите взаимосвязь императивов совместно-творческой деятельности.
5. Охарактеризуйте основные парадигмы кадрового менеджмента в XX в.
6. Каковы организационно-культурные предпосылки применения современных технологий кадрового менеджмента?
7. Проанализируйте совместимость культурных архетипов в жизни и деятельности современных корпораций.

2. Эволюция кадрового
         менеджмента

Наша «веселая семейка» жила очень дружно. Цыплята чувство¬вали себя спокойно и хорошо, когда были вместе. Но стоило только какого-нибудь из них унести от остальных, как он начи¬нал тревожно пищать и бегать, стараясь отыскать своих братьев, и успокаивался только тогда, когда находил их.

Н. Носов. Веселая семейка

В становлении кадрового менеджмента как профессиональ¬ной деятельности на протяжении XX столетия достаточно четко выделяются периоды, связанные с выдвижением принципиально новых идей, доктрин и подходов в кадровой работе. В период ме¬жду Первой и Второй мировыми войнами, апеллируя главным образом к опыту развитых стран Запада, обычно говорят о двух основных подходах в работе с персоналом:
1) доктрине научного управления, или научной организации труда;
2) доктрине человеческих отношений.
Если первая доктрина акцентировала внимание на использова¬нии методов оптимизации организационных, технических и соци¬альных компонентов производственных систем, то вторая доктрина стремилась раскрыть значение морально-психологических и соци¬ально-организационных факторов в эффективном функциониро¬вании персонала организаций.
Гораздо сложнее дать одномерную классификацию для под¬ходов, применявшихся в работе с персоналом во второй полови¬не XX в. Появление множества школ (в том числе национальных) в области кадрового менеджмента, взаимный обмен опытом де¬лают весьма сомнительной однозначную классификацию этих подходов. Скорее, можно говорить о парадигмальной направлен¬ности происходящих «тектонических» сдвигов в доминирующих концептуальных схемах управленческого мышления. Проникно¬вение идей гуманистической психологии, образцы предпринимательского героизма, максимальное вовлечение персонала в дела фирмы, демократизация стиля организационного поведения и делегирование ответственности, качество продукции, услуг и ра¬бочей среды персонала, инвестирование в человеческий капитал, многофункциональные рабочие и управленческие команды — таков неполный перечень ключевых характеристик упомянутых изменений. Их истоки — в трансформации форм организации совместной деятельности в XX в.

2.1. Модели и особенности кадрового
       менеджмента

— Отдайте мою голову! Голову отдайте!
Квартиру возьмите, картины возьмите, только голову отдайте!
М. Булгаков. Мастер и Маргарита

В эволюции теории и практики зарубежного кадрового ме¬неджмента можно выделить фазы, связанные с адаптацией как новых технологий менеджмента, так и специфических подходов к кадровой работе.
Подлинная революция в кадровой работе была вызвана приме¬нением после Второй мировой войны идей системного подхода в менеджменте. Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового ме¬неджмента — управление человеческими ресурсами. Эта технология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента, и функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц корпораций. Изменился и характер кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной.
Основные модели кадрового менеджмента
Выделяются три основные модели кадрового менеджмента .
1. Менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмо¬сфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца XIX — начала XX вв. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариа¬циях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социо¬логии (или психологии) и помогающий линейным руководите¬лям проводить эффективную политику корпорации в отноше¬нии наемных работников.
2. Менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В боль¬ших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление админист¬ративного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации.
3. Менеджер по персоналу как архитектор кадрового потен¬циала организации, играющий ведущую роль в разработке и реа¬лизации долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационную и профессиональную когерент¬ность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он вхо¬дит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление челове¬ческими ресурсами.
Существенное отличие последней модели от двух предыду¬щих, традиционных, явное. Однако для отечественных кадровых служб, пока еще только овладевающих технологиями кадровою менеджмента, различие между традиционными методами управ¬ления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит умозрительный характер. Поэтому обратимся к анализу зарубежного опыта, чтобы рель¬ефнее очертить достоинства и недостатки этих двух направлений кадрового менеджмента.
Особенности традиционных методов управления персоналом
Хотя различия даже внутри национальных традиций управления персоналом весьма ве¬лики, можно выделить ряд общих характери¬стик этой практики кадрового менеджмента, сложившихся и получивших распространение в XX столетии в корпорациях развитых стран.
1. Широкое разнообразие существующих подходов в управлении персоналом, обусловленное (в том числе и исторически¬ми) различиями в национальных, институциональных и организационных контекстах, привело к тому, что до сих пор так и не сложились ни единый корпус профессионального знания, ни общая профессиональная идеология этой управленческой дис¬циплины.
2. Кадровая работа традиционно находилась на периферии; внимания руководителей корпораций. Маргинальная роль специалистов по управлению персоналом определялась тем,  что они выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализа¬цию стратегии организации. А финансовые и производственные соображения, как правило, всегда брали верх над предложения¬ми кадровых работников, идущими вразрез с общей стратегией корпорации.
3. У специалистов по управлению персоналом с самого на¬чала возник ореол защитников интересов рядовых работников, что, по мнению их коллег-менеджеров, препятствовало дости¬жению целей, стоящих перед организацией.
4. Управление персоналом трактовалось как деятельность, для которой не требуется специальной подготовки; в отличие от других управленческих специальностей в ней можно было до¬вольствоваться соображениями здравого смысла, да и существо¬вало расхожее мнение, что любой опытный руководитель вполне мог справиться с функциями менеджера по персоналу.
5. Отсутствие специализированной профессиональной под¬готовки и соответствующей профессиональной квалификации снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства и линейных руководителей.
На фоне радикальных изменений в корпоративном менедж¬менте за последние 15—20 лет удивительным выглядит сам факт, что управление персоналом, представлявшее собой довольно за¬урядную и маргинальную управленческую деятельность, не ис¬чезло вовсе, а, напротив, переживает подлинный расцвет. Ос¬новная причина — в практике кадрового менеджмента с 80-х годов начинает доминировать третья — «архитектурная» модель.
Преобразование управления персоналом в управлении  человеческими ресурсами
Преобразование  управления   персоналом  в    управлении   человеческими   ресурсами   нашло свое выражение в следующих основных тенденциях кадрового менеджмента:
• все последние годы в развитых странах наблюдается относи¬тельный и абсолютный рост числа работников кадровых служб;
• повысился статус  этой  профессии:  руководители  кадровых служб в большинстве корпораций стали входить в состав прав¬ления и даже в состав советов директоров; резко возросло внимание к уровню профессиональной подго¬товки менеджеров по персоналу;
• в условиях растущей конкуренции (в том числе и за высококвалифицированные кадры) изоляция кадровой политики
• от общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации в целом.
Речь идет об интеграции вокруг управленческой «вертикали» всех функций кадрового менеджмента, выразившейся в появлении стратегического уровня в управлении человеческими ресур¬сами. Вместо довольно фрагментизированной структуры кадро¬вого менеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования первой и второй моделей управления персоналом, складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы — в числе других приоритетных стратегических целей корпорации реализовать и ключевые цели ее кадровой политики.
Британский специалист в области кадрового менеджмента Д. Гест  считает, что кадровая политика корпорации должна обеспечить:
1) организационную интеграцию — высшее руководство ор¬ганизации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человече¬скими ресурсами как «свою собственную» и реализуют ее в сво¬ей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штаб¬ными структурами;
2) высокий уровень ответственности всех работников корпо¬рации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практи¬ческой работе;
3) функциональную интеграцию — вариабельность функ¬циональных задач, предполагающую отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов (полная, частичная и повременная занятость, суб¬подряд и т.п.), и структурную — адаптация к непрерывным ор¬ганизационным изменениям, социальным и культурным ново¬введениям — гибкость организационно-кадрового потенциала;
4) высокое качество работы и ее результатов, условий труда — рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы.
Эти целевые установки можно рассматривать как конкрети¬зацию императивов совместно-творческой деятельности в практике современного кадрового менеджмента. Действительно, практически в каждой из установок обнаруживаются импульсы не только социального, но и культурного, индивидуального и морального творчества. Если императивы совместно-творческой деятельности воплощаются в жизнь современных (точнее, постсовременных) организаций, то организационные системы обретают  совершенно уникальные черты. В идеологии менеджмента 90-х годов у этих, открытых к постоянным новациям, организа¬ционных систем появились, пока еще во многом метафориче¬ские названия: «глобальные организации», «организации без границ», «научающиеся организации», организации — «откры¬тая книга». Очевидно, что для таких систем нужна новая когор¬та менеджеров-профессионалов, в первую очередь, в области кадрового менеджмента. Но прежде чем выяснить особенности деятельности менеджеров по персоналу новой формации, уста¬новим существенные различия между двумя направлениями кадрового менеджмента: управлением персоналом и управлени¬ем человеческими ресурсами.
Основные отличия управления человеческими ресурсами от управления персоналом
1. В отличие от управления персоналом управ¬ление человеческими ресурсами переориенти¬ровано с нужд работников на потребности са¬мой организации в рабочей силе, и приорите¬ты   кадрового   менеджмента   определяются   в первую   очередь   результатами   функциональ¬ного анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.
2. Обретение управлением человеческими ресурсами стра¬тегического измерения делает кадровую политику более актив¬ной в отличие от пассивной и реактивной политики, характер¬ной для традиционных моделей управления персоналом.
3. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руко¬водителей структурных подразделений), а это означает, что кад¬ровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систе¬му кадрового менеджмента, которая только и способна эффек¬тивно реализовать такую политику.
4. Происходит переориентация системы кадрового менедж¬мента на индивидуальную работу с персоналом, а, следователь¬но, с доминировавших в управлении персоналом коллективист¬ских ценностей на индивидуалистические.
5. Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долго¬временных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия, и улучшение качества условий труда.
6. Если в управлении персоналом все внимание сосредоточе¬но исключительно на рядовых работниках, то в управлении чело¬веческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации.
7. Новая система кадрового менеджмента предполагает силь¬ную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и ра¬ботодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организацион¬ных нововведений, открытого обсуждения проблем.
Технология управления человеческими ресурсами дает синергетический эффект, если в корпорации соблюдаются как ми¬нимум следующие условия:
•   относительно хорошо развита система адаптации к внешне¬му и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирова¬ние карьеры, подготовка и переподготовка персонала, сти¬мулирование профессионального роста и ротации кадров);
•   имеются гибкие системы организации работ (кружки каче¬ства, автономные рабочие группы);
•   используются системы оплаты, построенные на принципах всестороннего учета персонального вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональной компетентности (знания, умения и навыки, которыми реально овладели работники);
•   поддерживается довольно высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управ¬ленческих решений, касающихся их повседневной работы;
•   применяется практика делегирования полномочий подчи¬ненным;
•   функционирует разветвленная система организационной коммуникации, обеспечивающая двух- и многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации.
Поскольку управление человеческими ресурсами складыва¬лось в рамках парадигмы контрактации индивидуальной ответственности, то эта технология изначально противостояла кол¬лективистским (плюралистическим, т.е. учитывающим различие интересов работодателей, менеджеров и рядовых работников, по терминологии британской школы управления персоналом) под¬ходам. Однако управление человеческими ресурсами нельзя од¬нозначно относить и к числу унитарных подходов, проповедовавших единство интересов всех работников корпорации.
Два подхода в управлении человеческими ресурсами
В этом  направлении  кадрового менеджмента за его более чем сорокалетнюю историю можно выделить два подхода:
1) рационалистический — высокая степень адаптируемости фирмы к конкурентной среде обеспечивается гибкостью форм контрактации персонала, интенсификацией груда высококвалифицированных работников и участием работ¬ников в распределении прибылей;
2) гуманистический — ответственность за создание конку¬рентных преимуществ фирмы берут на себя сами работники, а их вовлеченность в дела корпорации достигается за счет таких факторов, как эффективная организационная коммуникация, высокая мотивация и гибкое руководство.
В этих двух подходах легко обнаружить их укорененность в предшествующих парадигмах — научной организации труда и человеческих отношений.
Традиционный (рационалистический) подход в управлении человеческими ресурсами исходит из того, что если компания инвестирует в кадры (совершенствует технологии отбора персо¬нала, систематически организует его обучение и реализует про¬граммы карьерного роста, хорошо платит и заботится о нем), то она в праве требовать от своих работников лояльности и ответ¬ственного отношения к работе. По крайней мере, можно рас¬считывать на то, что они не будут вступать в профсоюзы. Ак¬тивная  кадровая политика обеспечивается представительством руководителя кадровой службы в правлении компании и наце¬лена на удовлетворение потребностей компании в лояльной, устойчиво функционирующей и удовлетворенной своим положением рабочей силой. Такая кадровая политика является основой для реализации успешной,  конкурентоспособной стратегии  и строится, в отличие от традиционных методов управления персоналом, не на подчинении работников воле работодателя (ме¬неджера), а на взаимном учете интересов сторон и взаимной ответственности.
Возникший в США в начале 70-х годов неоплюралистический (гуманистический) подход в управлении человеческими ресурсами представляет собой известный компромисс между дву¬мя направлениями кадрового менеджмента — управлением пер¬соналом (парадигма человеческих отношений)  и управлением человеческими ресурсами. Превращение работников в собствен¬ников предприятия переводит отношения «работодатель — наемный работник» на новый уровень. В отношения взаимной ответственности на этом уровне включаются также другие акцио¬неры, органы государственной власти, потребители. Благодаря этому удовлетворение многих потребностей работников становится целью кадровой политики, а не средством к достижению других целей, как в остальных подходах в кадровом менеджмен¬те. В свою очередь взаимная ответственность сторон обеспечи¬вает растущую эффективность деятельности фирмы. Высокий уровень участия работников в проектировании рабочих мест и управлении качеством условий труда, выпускаемой продукции и (или) предоставляемых услуг — все это создает совершенно но¬вую атмосферу на предприятии. Атмосферу сотрудничества, а не враждебности, которой еще недавно были проникнуты отноше¬ния между работодателями и профсоюзами, да и переговоры между ними теперь приобретают все больше прагматический ха¬рактер. Признание законности различных интересов работников открывает реальные перспективы для вовлечения их в процесс совместного принятия управленческих решений, взаимных кон¬сультаций, а также доступа к информации о делах предприятия, на котором они работают.
Итак, можно говорить об определенном синтезе на базе тех¬нологии управления человеческими ресурсами традиционных (безусловно, модернизированных) и современных подходов. Од¬нако, вобрав в себя достоинства различных подходов, сложив¬шихся в кадровом менеджменте, технология управления челове¬ческими ресурсами не может претендовать на роль своего рода панацеи от всех проблем, с которыми сталкивается в настоящее время менеджер по персоналу. И у этой передовой технологии критики обнаруживают изъяны.
Управление человеческими ресурсами: болезни роста или органические пороки?
Критический анализ применения технологии управления человеческими ресурсами, несмотря на многообещающие заявления ее приверженцев, демонстрирует известный разрыв ме¬жду идеологическими установками и их прак¬тической реализацией.
1. Практика управления человеческими ресурсами в различ¬ных странах отражает не только многообразие национальных школ и традиций кадрового менеджмента, но свидетельствует об отсутствии некоей единой концепции, так как пестрота исполь¬зуемых концептуальных схем нередко усугубляется их взаимной противоречивостью. Например, не совместимыми на практике представляются такие элементы управления человеческими ресурсами, как командная работа и индивидуальная оплата труда в зависимости от его эффективности. В связи с этим некоторые скептики усматривают в технологии управления человеческими ресурсами всего-навсего вариацию модернизированной доктри¬ны человеческих отношений, а в неизбежных противоречиях — выражение структурного антагонизма между менеджерами и ря¬довыми работниками.
2. Хотя все большее число компаний объявляют о внедрении у себя «модной» технологии управления человеческими ресурса¬ми, практическая реализация новой стратегии кадрового менедж¬мента сталкивается со значительными трудностями. В частности, не заметен рост затрат на подготовку и переподготовку персона¬ла, особенно принимая во внимание повсеместное распростране¬ние передовых форм кадровой работы (кружки качества, рабочие команды и т.п.). А передача части кадровых функций от кадровых служб линейным руководителям, как правило, обходится без дополнительной переподготовки последних, да и не пользуется осо¬бым вниманием со стороны руководства корпораций.
3. Методы вовлечения персонала (участие в прибылях ком¬пании, передача акций работникам и т.п.), заимствуемые из ар¬сенала управления человеческими ресурсами, нередко исполь¬зуются менеджерами в качестве более «мягких» форм интенси¬фикации труда. Ставка на сознательное и ответственное выпол¬нение производственных функций и задач работниками маски¬рует изощренные приемы сверхэксплуатации и служит в долго¬срочной перспективе действенным инструментом в нейтрализа¬ции влияния профсоюзов. Наглядным примером амбивалентности новейших методов кадровой работы служит использование оценки индивидуального вклада работника в функционирование организации: кто может судить, способствует ли она воспита¬нию повышенного чувства ответственности у работников или служит орудием их самоэксплуатации?
4. Отсутствуют объективные данные, свидетельствующие о позитивном влиянии внедряемой технологии управления человеческими ресурсами на морально-психологический климат организациях. Более того: как всегда при любых крупных социально-организационных нововведениях редко удается избежать и негативных последствий. Правда, такие противоречивые оцен¬ки результатов применения передовой кадровой технологии во многом обусловлены невозможностью изолировать собственные последствия внедрения управления человеческими ресурсами от других факторов.
Тем не менее, сколь бы сомнительными с концептуальной точки зрения и амбивалентными в морально-психологическом плане не выглядели результаты практического применения тех¬нологии управления человеческими ресурсами, микрореволюция в кадровом менеджменте за последние годы набирает темпы во всех развитых странах. И эта микрореволюция предъявляет со¬вершенно новые требования к менеджеру по персоналу.